А. П. Родионова. Оценка и реализация маркетингового потенциала развития машиностроительных предприятий региона

А. П. РОДИОНОВА

ОЦЕНКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНА

РОДИОНОВА Алена Павловна, преподаватель кафедры экономики и управления на предприятии Мордовского государственного университета.

Ключевые слова: кризис; стратегический альянс; маркетинг; маркетинговый потенциал; управление; инструментарий; маркетинговые ресурсы

Key words: crisis; strategic alliance; marketing; marketing potential; management; instruments; marketing resources

В современных условиях одной из актуальных экономических проблем является преодоление последствий мирового финансово-экономического кризиса. В промышленности они выражаются в значительном сокращении объемов производства, снижении инвестиционной активности и потребительского спроса. В частности, по итогам I квартала 2009 г. индекс физического объема промышленного производства в РФ составил 85,7 %¹ по сравнению с соответствующим периодом 2008 г. В Республике Мордовия этот показатель находился на уровне 71,4 % (77-е место среди субъектов РФ). Следствием этого стало снижение прибыли и других экономических показателей работы предприятий, что в российских условиях означает потерю возможностей дальнейшего развития.

Наиболее уязвимым сектором оказалось отечественное машиностроение, которое в конце 2008 г. испытало наиболее глубокий за последнее десятилетие спад, столкнувшись с проблемой сбыта своей продукции.

Следует отметить, что антикризисные мероприятия в регионах и отдельных предприятиях во многом связываются с привлечением дополнительных инвестиционных средств, поиском кредиторов, эффективным управлением инвестициями и т. д. Альтернативным направлением преодоления кризисной ситуации является развитие длительных взаимовыгодных отношений с имеющимися партнерами (потребителями, поставщиками, посредниками), поскольку в сложившихся условиях вряд ли отдельная организация сможет обладать всеми навыками и ресурсами, необходимыми для поддержания устойчивого конкурентного преимущества.

На основе развития партнерских отношений возрастает роль стратегических долгосрочных альянсов, создающих возможность возникновения и реализации синергетического эффекта за счет объединения ресурсов бизнес-партнеров. Имеются в виду дальнейшее развитие горизонтальных и вертикальных маркетинговых систем, преобразование последних в вертикально интегрированные системы управления, образование формальных и неформальных хозяйственных союзов. Важнейшим фактором, влияющим на эффективность реализации указанных стратегий развития, является оценка маркетингового потенциала предприятий, так как часто целью создания стратегических альянсов становятся маркетинговые цели, а именно: расширение рынка потенциальных и реальных покупателей за счет совершенствования предложения предприятия рынку и развития его конкурентоспособности.

Актуальность вопросов оценки и развития маркетингового потенциала обусловлена также тем, что для многих предприятий характерна парадоксальная ситуация: обладая значительным производственным, технологическим, трудовым потенциалом, они не могут сбалансировать свои внутрипроизводственные возможности с меняющимися рыночными требованиями, что является необходимым условием успешного развития предприятия в контексте мирового экономического кризиса. Особенно это характерно для машиностроительных предприятий региона, многие из которых, будучи не в состоянии реализовать свои маркетинговые возможности по развитию спроса на произведенную продукцию, работают «на склад». Поэтому одним из альтернативных подходов может стать стабилизация производства на основе формирования и развития маркетингового потенциала машиностроительных предприятий региона.

В рамках проводимого исследования маркетинговый потенциал предприятия рассматривается нами как способность и готовность его маркетинговой системы управлять спросом на предлагаемые товары и услуги, используя имеющиеся для этого маркетинговые ресурсы и возможности бизнес-среды. Процесс сбора данных и оценки уровня маркетингового потенциала предлагается проводить в несколько этапов: первый — определение показателей, входящих в систему оценки; второй — разработка анкеты, включающей все показатели, обозначенные в иерархической структуре маркетингового потенциала; третий — проведение опроса экспертов и определение значения весовых коэффициентов показателей; четвертый — разработка формул и установление порядка расчета показателей; пятый — разработка процедуры и сбор данных; шестой — расчет значения потенциалов по уровням, блокам и обобщающих показателей маркетингового потенциала организации (П_м).

В общем виде алгоритм разработанного автором метода по оценке маркетингового потенциала машиностроительного предприятия ориентирован на использование подхода расчета показателей с учетом их весовых коэффициентов:

n

П_j = Σ_{i = 1} k_i П_ij ,                           (1)

где П_j — оцениваемый потенциал; k_i — весовой коэффициент i-го слагаемого потенциала; П_ij — i-е слагаемое j-ой составляющей потенциала; n — число слагаемых показателей.

В основе метода лежит оценка трех основных составляющих маркетингового потенциала предприятия: управляющей подсистемы, подсистемы маркетингового инструментария и ресурсной подсистемы, которые, взаимодействуя, определяют закономерности развития фирмы. Управляющая подсистема задает общий вектор развития организации и управляет ее положением на рынке при помощи методов и технологий маркетинговой деятельности, ресурсная подсистема представляет материальную и нематериальную основу, которой обладает фирма для реализации идей. Таким образом, категория маркетингового потенциала является интегральной величиной, включающей структурные единицы: блок 1 — управление маркетинговой деятельностью организации, блок 2 — инструменты маркетинговой деятельности, блок 3 — ресурсы для осуществления маркетинговой деятельности. При этом структурные показатели каждого блока можно подразделить на элементы более низкого порядка, а показатель маркетингового потенциала представить в виде иерархической структуры.

Так, в первую группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности организации системы маркетинга, технологий в области управления маркетингом (в сфере маркетингового планирования, контроля, мотивации маркетингового персонала и т. д.) и маркетинговой культуры. Во вторую группу входят показатели, отражающие потенциальные возможности наиболее типичных маркетинговых инструментов: системы маркетинговой информации и комплекса маркетинга. В третий блок объединены показатели, характеризующие эффективность маркетинговых активов, а также материальных, финансовых, кадровых и информационных ресурсов маркетинга.

В итоге второй уровень маркетингового потенциала объединяет 10 составляющих, являющихся достаточно крупными. Поэтому дальнейшее исследование маркетингового потенциала велось нами в направлении конкретизации элементов и разработки системы показателей, позволяющих более детально оценить каждый из вышеуказанных элементов. Например, для оценки потенциала маркетинговых активов предприятия было предложено выделить 5 слагаемых: знание рынка, потребительская лояльность, торговые марки, стратегические отношения с партнерами по каналам распределения и наличие формализованной маркетинговой стратегии.

На следующем этапе разрабатывается анкета, позволяющая оценить состояние всех выделенных показателей в баллах и сравнить с «идеальным» значением, выразив показатель в процентах. Система весовых коэффициентов, величина которых рассчитывается с учетом мнения экспертов, вводится для учета различной степени значимости показателей и повышения гибкости методики. Таким образом, маркетинговый потенциал на уровне организации (Ï_ì) следует рассчитывать как сумму потенциалов I уровня по формуле:

Ï_ì = k₁Ï₁ + k₂Ï₂ + k₃Ï₃ ,                             (2)

где k₁, k₂, k₃ — весовые коэффициенты потенциалов I уровня, определенные экспертами в ходе исследования; Ï₁, Ï₂, Ï₃ — потенциалы блоков I уровня: управления, инструментов и ресурсов.

В свою очередь потенциалы более низких уровней по каждому блоку рассчитываются как процент от максимально возможного количества баллов, полученных при анкетном обследовании, умноженный на коэффициент соответствующего весового показателя. Маркетинговый потенциал как итоговый показатель может быть рассчитан на уровне организации и какого-то более крупного субъекта рынка, например, отрасли или района в целом.

Апробация разработанной методики проводилась на предприятиях обрабатывающей промышленности РМ (ОАО «Рузхиммаш», ОАО «Завод „Сарансккабель”», ГУП РМ «Лисма», ОАО «Сарэкс», ОАО «Электровыпрямитель», ОАО «Саранский приборостроительный завод», ОАО «Орбита», ОАО «Станкостроитель», ОАО «Саранский завод автосамосвалов»). Основными видами деятельности данных предприятий являются производство машин и оборудования; электрооборудования, электронного, оптического оборудования; производство транспортных средств и оборудования.

Для количественной оценки маркетингового потенциала исследуемых предприятий экспертным методом были определены весовые коэффициенты слагаемых потенциала. В группу экспертов (26 чел.) вошли руководители разных уровней и специалисты (преимущественно маркетинговых подразделений), число которых с каждого предприятия зависело от размера выпуска товаров и услуг по основной деятельности. Им было предложено рассмотреть перечень факторов маркетингового потенциала предприятия, оценить их состояние и сравнить с «идеальным» значением, выразив показатель в процентах. Таким образом, в ходе исследования были рассчитаны значения маркетингового потенциала (Ï_ì) каждой организации, участвующей в исследовании, определен уровень маркетингового потенциала машиностроительного комплекса региона. Для обобщения выводов приведем сводные результаты оценки маркетингового потенциала предприятий машиностроения для двух уровней детализации. Значение показателя маркетингового потенциала организации для I уровня, по мнению экспертов, может быть представлено в виде формулы:

П_м = 0,29П₁ + 0,34П₂ + 0,37П₃ .                     (3)

В свою очередь показатели П₁, П₂ и П₃ с учетом весовых коэффициентов могут быть представлены в следующем виде:

П₁ = 0,4П_1.1 + 0,37П1.₂ + 0,23П_1.3 ,                                          (4)

П₂ = 0,5П_2.1 + 0,5П_2.2 ,                                                                  (5)

П₃ = 0,26П_3.1 + 0,1П_3.2 + 0,23П_3.3 + 0,25П_3.4 + 0,16П_3.5 ^*. (6) *расшифровка составляющих потенциала представлена в таблице.

Таблица доступна в полной PDF версии.

Результаты обследования, суммированные по всем предприятиям, показывают, что полнота использования маркетинговых возможностей машиностроительными предприятиями РМ для формирования и реализации долговременных конкурентных преимуществ выражается следующими процентными соотношениями: в большей степени используется потенциал управления маркетингом (51,93 %), уровень использования маркетингового инструментария составляет 44,34 %, а маркетинговые ресурсы используются лишь на 38,46 %. В целом уровень использования маркетингового потенциала не доходит до половины и составляет 44 %.

Анализируя отдельные блоки, составляющие комплексный показатель маркетингового потенциала машиностроительного комплекса РМ, отметим, что преобладающее значение блока «управления маркетингом» является достаточно закономерным, так как для успешной деятельности на рынке этот элемент потенциала должен преобладать над другими. Тем не менее значительный резерв его использования в объеме 48,07 %, является результатом недостаточного внимания к рыночно-ориентированному стратегическому управлению и отсутствия необходимых для его реализации инструментов и организационных форм.

Анализ блока «инструменты маркетинга» показывает, что потенциал его также используется неполностью, причем в меньшей степени задействованными в нем являются возможности маркетинговой информационной системы. Среди составляющих комплекса маркетинга предприятиями машиностроения лишь на 41,4 % используются возможности продвижения продукции. Кроме того, достаточно велики резервы предприятий в организации каналов сбыта. Оценку экономической эффективности каналов, без чего невозможен выбор наилучшего варианта сбыта, проводит лишь треть исследуемых предприятий.

Результаты исследования дают основания предполагать, что предприятия машиностроительного комплекса региона не всегда осуществляют грамотную ценовую политику, поскольку потенциал ее использования не достигает 50 %.

Потенциал «маркетинговые ресурсы» используется исследуемыми предприятиями в наименьшей степени по сравнению с другими группами показателей и составляет 38,46 %. При этом наименее востребованными являются информационные ресурсы (58,06 %) и маркетинговые активы (42,78), что свидетельствует о необходимости целевого управления в этих сферах и организации помощи предприятиям со стороны внешних специалистов. Однако факт высокой оценки экспертами значимости маркетинговых активов в структуре ресурсов маркетинга, несомненно, положительный.

Использование полученной информации позволяет сравнить полученный уровень маркетингового потенциала с теоретически возможным и определить направления его развития. Как показали расчеты, семь из девяти исследуемых предприятий имеют существенный резерв в повышении уровня своей конкурентоспособности при имеющихся возможностях, т. е. свой маркетинговый потенциал и, следовательно, конкурентные преимущества они используют не в полной мере. Руководству предприятий требуется глубокий анализ деятельности для выявления незадействованных резервов, приводящих к потере прибыли.

На наш взгляд, те организации, в которых ранее активно использовались методы и инструменты маркетинга, а также были накоплены нематериальные маркетинговые активы (большое число лояльных потребителей, хорошая репутация, известная торговая марка, профессионализм маркетологов), имеют большие возможности преодолеть возникшие кризисные явления за счет поиска новых ниш, перестройки продуктовой политики, поиска новых резервов и новых точек приложения усилий.

В целом оценка маркетингового потенциала на уровне отдельного предприятия является необходимым этапом стратегического анализа и управления. Определение этого показателя обеспечивает системный взгляд на предприятие, позволяя по-новому подойти к проблеме развития его рыночных возможностей и доказать, что их оптимально сформированная структура представляет собой стратегический потенциал предприятия, управление которым позволит повысить его рыночную стоимость.

ПРИМЕЧАНИЕ

¹ Использованы данные сводно-аналитического отдела Министерства экономики РМ. URL: http://mineco.e-mordovia.ru/soceconom/socpoloj.html (дата обращения: 18.06.2009).

Поступила 20.07.09.