А. П. Егоршин, Е. Ю. Горбунова. Диагностика и стратегическое планирование вуза

А. П. ЕГОРШИН, Е. Ю. ГОРБУНОВА         

ДИАГНОСТИКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ВУЗА

ЕГОРШИН Александр Петрович, ректор Нижегородского института менеджмента и бизнеса, доктор экономических наук, профессор.

ГОРБУНОВА Елена Юрьевна, декан факультета дополнительного образования Нижегородского института менеджмента и бизнеса, кандидат культурологии, доцент.

На основе теории стратегического менеджмента и имеющегося опыта 20-летнего стратегического управления¹ выделяем 8 макроподсистем стратегического управления вузом (рис. 1). Эти макроподсистемы есть практически в каждом крупном и среднем вузе и, на наш взгляд, не требуют теоретического обоснования. Состав подсистем управления определен на основе классификатора функций управления вузом и экспертным методом, распределен по макроподсистемам.

Имеющийся опыт стратегического менеджмента подтверждает целесообразность диагностики, планирования и реализации стратегии по основным макроподсистемам управления. Это позволяет применить системный подход, вести параллельную проработку стратегии под руководством проректора, отвечающего за соответствующее направление деятельности, а на стадии реализации стратегии использовать действующую структуру управления вузом. При этом ведущая роль ректора вуза имеет первостепенное значение как «принцип первого руководителя».

В классической теории стратегического менеджмента выделяют три основных этапа (студии) стратегического управления, которые вполне можно применить к высшему учебному заведению²: диагностический анализ, стратегическое планирование вуза, управление реализацией стратегии вуза.

Диагностический анализ — метод комплексного исследования макроподсистем управления вузом на основе научного изучения целей и критериев управления, ранжирования проблем развития, анализа внутренней и внешней среды, исследования конкурентных преимуществ и выбора стратегических приоритетов развития. Исходными данными для диагностического анализа стали годовые отчеты вуза за последние 5—10 лет; результаты последней государственной аккредитации вуза; социально-экономические положения вуза (проекты, буклеты, рейтинги и др.); результаты экспертных оценок членов ректората (социологические опросы, предложения, приоритеты).

Методика диагностического анализа вуза основана на системном подходе, экономическом анализе, экспертном методе, математической статистике, исследовании среды вуза, методологии STEP- и SWOT-анализа, социологическом методе, графоаналитических методах В. Парето и К. Исикавы. Результатом диагностического анализа стал аналитический документ «Социально-экономическое положение вуза в сфере образования региона», состоящий из разделов: анализ целей и критериев управления по макроподсистемам; ранжирование глобальных и локальных проблем управления; исследование внешней среды вуза методом STEP-анализа; исследование внутренней среды вуза методом SWOT-анализа; анализ конкурентных преимуществ вуза в регионе; выбор стратегических приоритетов развития вуза на перспективу.

Стратегическое планирование — процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации, разработки идей развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально-экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования — это инструмент, помогающий принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения внешней среды. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием или быстрыми результатами.

Руководители высшего и среднего звена управления вуза обычно неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они тратят на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение.

Списки и схемы смотрите в PDF версии

Имеются разные модели процесса стратегического пла-нирования³. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Однако эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Остановимся на принципиальных положениях (более подробно эти вопросы нами рассмотрены ранее)⁴. Программно-целевое планирование является важным методом формирования целей и критериев стратегического управления, так как позволяет сформулировать будущие приоритеты развития вуза. Нами предложен способ адаптации типового набора целей и критериев к конкретным условиям вуза. Типовой набор целей и критериев выведен в результате многократного процесса «мозгового штурма» среди руководителей вузов и ученых в области менеджмента, в котором участвовали свыше 100 экспертов из различных регионов России (рис. 2). Сущность адаптации — в анализе сформированных целей по макроподсистемам вуза и отборе наиболее значимых критериев управления, исходя из специфики вуза и состава применяемых конечных показателей образования и науки.

Значительное место в стратегическом планировании вуза принадлежит методу «сценариев будущего». Это описание вариантов развития, состоящее из согласованных, логически взаимосвязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Глобальная цель — обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития личности всех сотрудников

1. Учебная цель Обеспечение роста образовательных услуг высокого качества на основе внедрения современных образовательных технологий, роста научной и педагогической квалификации преподавателей

Критерии управления

1.  Выручка от образовательных работ и услуг, руб.

2.  Годовой прием студентов по направлениям и специальностям, чел.

3.  Годовой выпуск бакалавров, специалистов, и магистров, чел.

4.  Среднегодовая численность студентов, сдавших сессию на «хоро-шо» и «отлично», %__________________________________________

2. Методическая цель Унификация и стандартизация учебного процесса на основе Госстандарта и разработка учебно-методических комплексов дисциплин

3. Научная цель Осуществление фундаментальных и прикладных исследований на основе роста на-учнойквалификации сотрудников и студентов, роста объемов хоздоговорных НИР и консалтинга

1.  Количество учебно-методических комплексов (УМК), ед.

2. Уровень обеспечения дисциплин УМК, %

3.  Количество учебно-методической литературы на 1 студента

4.  Объем библиотечного фонда вуза, ед.

5.  Годовой объем издаваемой учебной литературы, печ. л.

1.  Объем бюджетных и хоздоговорных НИР вуза, руб.

2.  Объем НИР в расчете на единицу ППС, руб. / чел.

3.  Количество защищенных диссертаций, ед. / чел.

4.  Число аспирантов, соискателей и докторантов, чел.

5.  Удельный вес преподавателей, имеющих ученые степени и звания, %

4. Управленческая цель Обеспечение эффективности власти на основе делегирования полномочий, развития общественного самоуправления, демократизации управления с соблюдением высокой дисциплины и заботы об уровне жизни и условиях труда сотрудников

5. Маркетинговая цель Обеспечение лидерства на рынке регионального образования по выбранным специальностям, числу студентов, видам консалтинговых услуг и качеству образовательных услуг

6. Экономическая цель Всемерное удовлетворение потребностей организаций и граждан в образовательных услугах с высоким качеством при минимальных затратах, достижение полного материального благосостояния преподавателей и сотрудников

1.  Затраты на управление, коп. / руб.

2.  Общая численность персонала вуза, чел.

3.  Средняя зарплата на 1 сотрудника, руб. / чел.

4.  Текучесть персонала, %

5.  Производительность труда, руб. / чел.

1.  Затраты на маркетинг, руб.

2. Удельный вес затрат на маркетинг в общей выручке вуза, %

3. Удельный вес регионального рынка образования, %

4.  Количество филиалов и представительств, ед.

5. Удельный вес регионального рынка по направлениям и специальностям, %

1.  Выручка от образовательных и научных услуг, руб.

2.  Объем бюджетного финансирования, руб.

3.  Балансовая прибыль, %

4.  Затраты на 1 руб. услуг, количество / руб.

5.  Общая сумма налогов (ЕСН, НП, НДС, НДФЛ), руб.

7. Хозяйственная цель Качественная эксплуатация материально-технической базы вуза, обеспечение учебных площадей современным оборудованием, мебелью и компьютерной техникой, обеспечение чистоты и порядка в учебных аудиториях

8. Ремонтно-строительная цель Развитие материально-технической базы вуза путем нового строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий и сооружений

1.  Общая площадь учебных помещений, м²

2. Учебные площади в расчете на 1 приведенного студента, м² / чел.

3.  Стоимость основных производственных фондов, руб.

4.  Удельный вес затрат на основное оборудование и компьютерную технику, %

5.  Количество компьютерной техники, ед.

1.  Объем ремонтно-строительных работ, руб.

2.  Ввод новых площадей и мощностей, ед.

3.  Затраты на ремонтно-строительные работы, руб.

4.  Число субподрядных и обслуживающих организаций, ед.

5.  Экономия материальных и технических ресурсов, руб.

Рис. 2. Цели и критерии управления вузом

До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно в национальном масштабе или крупные организации России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности учебные заведения различных типов. В качестве критериев сравнения различных вариантов развития образования может быть выбран ряд показателей. Интегральным может быть качество трудовой жизни преподавателей и сотрудников образовательного учреждения.

Выбор базовой стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто учебное заведение выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если образовательное учреждение хочет увеличить свою долю на рынке, оно мо жет достичь цели несколькими путями: понизить цены на услуги, увеличить количест во филиалов, расширить ассортимент оказываемых образовательных услуг, с помощью рекламы создать более привлекательный образ своих образовательных услуг. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая стратегия легко осу ществима и дает быстрые результаты, особенно в случае демпинговых цен, но и легко копируется конкурентами. Стратегия новых технологий обучения трудно копируется, но требует больших капитальных затрат и значительного интервала времени (от 1 до 5 лет) для понимания потребителями. Стратегия использования новых программ и специальностей требует затрат времени, а в отсутствие авторского права — «копируется» и повторяется. Таким образом, стратегическое управление вузом — объективная необходимость в условиях рыночной экономики.

ПРИМЕЧАНИЯ

¹ См.: Егоршин А. П. Сценарии развития высшего образования в России // Высшее образование в России. 2006. ¹ 5. С. 21—26; Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учеб. пособие / Под ред. А. П. Егор-шина, Н. Д. Никандрова. Н. Новгород, 2004. С. 176—200.

² См.: Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 2005.

³  См.: Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д. С. Львова, А. Г. Гранберга, А. П. Егоршина. М., 2005. С. 335—469.

⁴  См.: Менеджмент, маркетинг и экономика образования…

Поступила 30.07.07.