М. С. Мазов, О. С. Нуянзина. Стратегии роста как основа маркетинговой активности компании

М. С. МАЗОВ, О. С. НУЯНЗИНА

СТРАТЕГИИ РОСТА  КАК ОСНОВА МАРКЕТИНГОВОЙ АКТИВНОСТИ КОМПАНИИ

МАЗОВ Максим Сергеевич, аспирант кафедры маркетинга Российского экономического университета (г. Москва).

НУЯНЗИНА Ольга Сергеевна, специалист финансово-экономического департамента ЗАО «АгроГард» (г. Москва).

Ключевые слова: рост, рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, привлекательность, конкурентоспособность, стратегические инновации

Key words: increase, market, approach of development of market, approach of development of product, force of attraction, competitiveness, strategic innovation

Развитие организации не может быть только поступательным, у каждой компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, из-за чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. Мировой финансово-экономический кризис выявил основные угрозы и слабые стороны всех компаний. Чтобы избежать снижения покупательской способности во время нестабильной ситуации на рынке, компании начали активно пересматривать свои стратегии.

Стратегия развития определяет ориентиры и направления роста компании в рамках миссии с учетом целей, маркетинговой концепции, инвестиционной политики и кадровой стратегии. В современных условиях перспективы роста специфичны для каждой отдельной компании. В зависимости от масштаба деятельности будут различаться и приемлемые для нее стратегии роста. Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм. Развитие деловой активности определяется рядом обстоятельств: на каком рынке действует фирма (освоен ли это рынок, или он является для нее новым), а также с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются (или не являются) новыми для данного рынка).

Ключ к долгому сроку работы компании и ее процветанию — ровный, устойчивый рост. Для этого важны умение максимально задействовать внутренние ресурсы, наличие хорошо развитых видов деятельности и рынков сбыта, постоянный процесс разработки и внедрения инноваций, способность быстро реагировать на изменения на рынке и использовать предоставленные возможности. Рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Именно те компании, которые правильно ставят цели, разрабатывают стратегии, ведут учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли, выживают и выигрывают в сложных условиях российского рынка и жесткой конкурентной борьбы.

Основываясь на теоретических данных и практике быстрорастущих компаний, мы пришли к выводу, что наиболее перспективным является рост компаний, обусловленный тремя стратегиями: увеличением объемов производства (Scaling — делай больше того, что у тебя хорошо получается), копированием (Duplication — повторение бизнес-модели в новых регионах), дроблением (Granulation — развитие отдельных направлений бизнеса)¹.

Наиболее радикальной в области приобретения знаний является стратегия дробления, предполагающая сбор большого объема информации о новых конкурентах, продукции и возможностях рынка. Она также способствует тому, что родственные подразделения занимаются отдельными специфичными технологиями, продуктами и рынками.

Не стоит забывать, что не существует какой-то одной наилучшей стратегии: их может быть задействовано несколько, но наиболее важно выяснение текущей стратегии, потому что нельзя принимать решения на перспективу, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация, какие стратегии она реализует. Широкие возможности в этом направлении и выборе стратегий роста дают маркетинговые инструменты. В качестве подтверждения приведем пример развития в условиях растущего рынка одного из крупнейших кондитерских предприятий Поволжья, прочно занимающих лидирующие позиции в объемах производства и реализации региональных кондитерских компаний России, — ОАО «Ламзурь».

Совет директоров компании миссией своей деятельности считает формулу «качество управления + безопасность пищевой продукции = основа успешного бизнеса». Основной целью предприятия является создание и выпуск с минимальными затратами продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителя. Руководство ОАО «Ламзурь» считает необходимым в условиях снижения темпов роста и объема кондитерского рынка не только ориентироваться на общие тенденции отрасли и долгосрочные цели, но и выработать маркетинговые стратегии для каждого отдельного рынка и предприятия в целом.

Прежде, чем строить долгосрочные планы для ОАО «Лам-зурь», наиболее важно разобраться в текущей ситуации, определить существующую стратегию компании, приступить к устранению недостатков. Как уже отмечалось, нет какой-то одной наилучшей стратегии. Для роста целесообразно задействовать несколько стратегий. Ситуационный анализ различий между сильными и слабыми стратегиями ОАО «Ламзурь» посредством SWOT-анализа показал, что мировой финансовый кризис явно раскрыл основные угрозы и слабые стороны ОАО «Ламзурь»: рост цен на сырье, материалы, энергоресурсы, транспортные тарифы. В целом же перечисленные факторы являются внешними, влиять на них в настоящее время не представляется возможным. В свою очередь в сложившейся ситуации требуется проводить постоянный анализ рынка, маркетинговые исследования, а также строить дистрибьюторские и дилерские сети.

Стратегии различаются в зависимости от рынка действия и товарной группы. Это увеличивает эффективность действий в выбранных сегментах. Достаточно широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Мак-Кинзи². Для работы по этой методике следует определить для ОАО «Ламзурь» два показателя — «привлекательность рынка» и «стратегическое положение». Согласно методике И. Ансоффа, количественная оценка составляющих привлекательности и конкурентоспособности определяется экспертным путем. Допустим, что максимальная оценка каждого показателя равна 10, минимальная — 1. Если по индикаторам привлекательности рынка ОАО «Ламзурь» тяготеет к оценкам средним и выше среднего, то по индикаторам, характеризующим рыночную силу компании и ее конкурентоспособность, наблюдается обратная ситуация: оценки выше среднего получили лишь два индикатора — стиль управления и возможности производства.

Это происходит потому, что при оценке конкурентоспособности преимущества задаются не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом, а кондитерская отрасль обладает высокой привлекательностью. Одной из главных тенденций является углубление специализации производителей не только на конкретной товарной группе, но и на более узких сегментах (ценовые, половозрастные, географические). Кроме того, продолжается консолидация производства и рост холдингов, что в итоге приведет к значительному снижению количества средних игроков, которые войдут в состав крупных производственно-сбытовых холдингов (яркими примерами являются «Объединенные кондитеры», занимающие более 10 % российского кондитерского рынка). Именно поэтому ОАО «Ламзурь» достаточно тяжело догнать лидеров рынка. В связи с этим фабрика начала концентрировать наступление на более узких сегментах, и это дает положительные результаты.

Таким образом, из трех возможных стратегических направлений, в рамках которых формируется маркетинговая политика по матрице Мак-Кинзи, ОАО «Ламзурь» в настоящее время для традиционной продукции использует стратегию сохранения позиций, т. е. фактически обороняется. В отношении новой продукции предприятие занимает наступательную позицию (рис. 1). Обе стратегии, особенно последняя, требуют активного инвестирования В этой области сейчас активно работает руководство компании

Рисунок доступен в полной PDF - версии журнала.

рынка сегментов — частично перейти в области высокорентабельного производства (выпуск шоколада, элитной продукции). Это требует большого объема инвестиций для разработки новых, интересных потребителю продуктов (исследования, приобретение новых производственных линий) и поддержания стабильного развития (рост объемов, снижение издержек, энергосбережение, стабильно высокое качество). Активные действия в этом направлении позволят улучшить занимаемую позицию, сместиться по матрице влево, в сторону повышения конкурентоспособности. Основными идеями сейчас являются разработка и реализация модели стабильного развития и воспроизводства, т. е. стремление не только спокойно работать, но и обновляться за счет внутренних ресурсов.

В отношении товара ОАО «Ламзурь» следует отметить, что в последнее время предприятие выпускает продукцию под несколькими марками. «Ламзурь» — марка с многолетней историей, которая является символом традиционной продукции. В начале XXI в. появилась марка «Рускон». Первоначально она была символом предприятия «Ламзурь С», организованного на базе кондитерской фабрики «Ламзурь» и специализировавшегося на производстве сдобного печенья. Это производство окупилось менее чем за два года. Позднее появились новые марки продукции, производимые на современном оборудовании по технологиям, соответствующим мировым стандартам: «Агреже», «Lirissimo», «Бон Амур» и др. Основными конечными потребителями изделий ОАО «Ламзурь» являются Самара, Нижний Новгород, Санкт-Петербург, ряд городов Сибири, Салехард и Хабаровск. Из стран ближнего зарубежья продукция ОАО «Ламзурь» популярна в Белоруссии и Казахстане.

Согласно методике И. Ансоффа (рис. 2) и двум критериям развития товара и рынка, можно сделать вывод, что при создании новых марок продукции компания активно продвигала товарную экспансию. Для увеличения продаж в своем регионе была выбрана стратегия разработки новых товаров. ОАО «Ламзурь» пыталось увеличить доходность за счет сохранения доли на рынке в будущем. Здесь были минимизированы риски, поскольку компания действовала на знакомом рынке. Но этого оказалось недостаточно, что спровоцировало поиск и завоевание новых рынков сбыта.

Рисунок  доступен в полной PDF - версии журнала.

В течение двух лет новые товары ОАО «Ламзурь» переходят в группу существующих, не только узнаваемых на рынке, но и активно востребованных им. Стратегия развития продукта переходит в стратегию развития рынка, которая направлена на поиск нового рынка или нового сегмента для уже освоенных товаров, т. е. расширение рынка сбыта как в пределах региона, так и вне его. В настоящее время одной из приоритетных маркетинговых стратегий ОАО «Ламзурь» является расширение географии сбыта. Чем в большем количестве регионов продукция фабрики будет представлена, тем мощнее будет защита от рыночных колебаний.

Для компании важно определить, какую стратегию выбрать по отношению к конкурентам, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей. При определении конкурентной стратегии ОАО «Ламзурь» следует остановиться на уникальных свойствах товара с точки зрения покупателя. Поэтому здесь уместно говорить о стратегии дифференциации, или продуктовом лидерстве³. Наличие отличительных свойств требует, как правило, более высоких издержек. Успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия этого типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поэтому ОАО «Лам-зурь» представлена со своими продуктами одновременно на нескольких рынках, где покупатели способны платить больше за дополнительную полезность. Это повлекло необходимость значительных инвестиций в операционный маркетинг, особенно в рекламу. С каждым месяцем ОАО «Ламзурь» расширяет географию продаж. Сейчас фабрика осуществляет прямые поставки сладостей в более чем 60 регионов страны (от Калининграда до Южно-Сахалинска). Более чем в 40 городах работают торговые представительства. В Москве, например, практически нет кондитерской «лавки», где бы ни встречалось сдобное печенье торговой марки «Рускон».

В ближайшем будущем ОАО «Ламзурь» не планирует изменять сферу основной деятельности. Дальнейшее его развитие связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объема выпуска основной продукции, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшим повышением качества продукции. На предприятии разрабатываются инвестиционные проекты по освоению новых видов продукции. Для их реализации необходимо закупить и ввести в эксплуатацию новые производственные линии. Планируется, что проекты будут реализованы с привлечением как собственных, так и кредитных ресурсов.

Широкие возможности для интенсивного роста приобретают стратегические инновации: создание стратегий роста, новых типов продукции, услуги или бизнес-модели, которые меняют правила игры на рынке и генерируют значительную стоимость для потребителей и компаний.

Жесткая конкуренция толкает предприятия кондитерской отрасли активно реализовывать стратегии инновационного развития всех уровней (продуктовые, технологические, нетехнологические инновации). В 2009 г. исследовательской компанией WorkLine Research проведен анализ развития кондитерской отрасли. «Все участники исследования заявили, что в конце 2008 года их компании пересмотрели свои ассортиментные портфели, сделали акцент на более дешевые позиции или сменили рынки сбыта, например, ушли из дорогих сетей, а также стали привлекать других поставщиков, предлагающих продукты в привлекательной упаковке по более низкой цене. Перспективы развития ассортимента эксперты видят в создании новых вкусовых сочетаний, более экзотических, интересных, а также в диверсификации объемов упаковки в сегментах индивидуального и „семейного" потребления. Также перспективным считается направление развития, при котором происходит создание более сложных продуктов, находящихся на стыке различных категорий. Среди кондитерских изделий с высоким потенциалом такого способа развития эксперты выделили печенье, шоколадные конфеты, карамель и драже»⁴.

ОАО «Ламзурь», не отставая от тенденций отрасли, для сохранения конкурентных позиций и завоевания новых рынков произвело множество инновационных продуктов. Причем прежде всего используются технологические и продуктовые инновации. Особое внимание уделяется разработке новых видов продукции, созданию новых рецептур.

Для создания продуктовых новинок ОАО «Ламзурь» начало активно осваивать технологические инновации. Именно стратегическое решение руководства о закупке новых производственных линий, не имеющих аналогов в России, и поддержание связей с немецкими партнерами позволили предприятию выйти на новый уровень. Первым шагом в этом направлении было приобретение линии по производству плиточного шоколада. Но так как российский шоколадный рынок давно завоеван иностранными компаниями, занять нишу в этой области не удалось. Это произошло в первую очередь из-за просчетов, связанных с выведением новых изделий на рынок. К таковым следует отнести недостаточный анализ внешних факторов среды функционирования предприятия, перспектив развития рынка и поведения конкурентов; недостаточный анализ внутренних инновационных, производственных, финансовых и других возможностей; неэффективный маркетинг и недостаточную (или непрофессиональную) поддержку нового товара при выведении его на рынок.

Руководством были сделаны выводы, и все последующие шаги фабрики стали более продуманными. Было принято решение активно работать в сегменте весовых конфет. Здесь ОАО «Ламзурь» сделало себе имя. Кроме того, западные компании в этом секторе представлены мало в связи с тем, что он им отнюдь не интересен, так как менее рентабелен, чем шоколадный. Из зарубежных компаний здесь работают только Nestle. Чтобы выделиться из традиционного ассортимента, предприятие стало позиционировать новую продукцию под маркой дочернего предприятия фабрики — ОАО «Ламзурь С». Так, продолжая развивать основной традиционный ассортимент, фабрика начала разработку нового продукта, сделав ставку на передовые технологии и инновации.

На кондитерской фабрике были установлены упаковочные комплексы PAM Pacific. В настоящее время они применяются для упаковки по технологии Flow Pack продукции, а также для фасовки конфет и печенья в упаковку различного веса.

В 2009 г. в конфетном цехе была установлена новейшая топка для жира, что позволило предотвратить его перегревание и сохранить вкусовые свойства кондитерских изделий. Для улучшения качества желейно-формового мармелада изменена рецептура: в состав введена патока, усилен обогрев темперирующей машины. Технологами ОАО «Ламзурь» увеличен срок годности помадных конфет, глазированных шоколадной глазурью, до 6 месяцев, а шоколада «Ламзи» — до 9.

Таким образом, последние пять лет фабрика активно развивает инновационную стратегию. Базой для создания продуктовых инноваций и повышения качества является использование новейших технологий и оборудования. Ориентируясь на такую тенденцию кондитерского рынка, как предпочтение потребителей кондитерского рынка сложных форм продукта, оригинальных изделий, ОАО «Ламзурь» со своими эксклюзивными новинками (куполообразные шоколадные конфеты с грильяжной корочкой «Агреже», двухцветный ирис с начинкой «Бон Амур», декорированное сахарное печенье с фруктовыми начинками и воздушным кремом «Рускон», линия помадных конфет с многослойными начинками «Сказочная страна», леденцовая карамель «ICE FRUT»), верно определило приоритеты. Подтверждением открывающихся возможностей для ОАО «Ламзурь» является активный рост продаж новинок фабрики (рис. 3).

Рисунок  доступен в полной PDF - версии журнала.

С точки зрения стратегического управления приоритетной целью ОАО «Ламзурь» является быстрый рост, а его основными направлениями, маркетинговыми стратегиями — расширение географии сбыта, усиление позиций на рынке, инновационные стратегии.

Используя как инструмент управления матрицу БКГ с учетом целей компании, существующую стратегию ОАО «Ламзурь» в общем виде можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно усиления позиции на рынке (Market Penetration). Ее отличает высокий эффект издержки / объем и стабильный уровень дифференциации, главным стратегическим решением для ОАО «Ламзурь» в этом случае будет дальнейшее наращивание производственных мощностей.

Таким образом, исходя из действующего положения фабрики можно сделать вывод, что имеется серьезная база для продвижения продукции. Но проведенный анализ направлений роста показал, что функционирование ОМ и маркетинговая деятельность связаны с некоторыми проблемами, которые определяются отсутствием маркетинговой аналитической базы, спонтанностью принятия маркетинговых решений, размытостью сегментации по ряду товарных групп, отсутствием четкого стратегического планирования и документально оформленной стратегии. Это негативно сказывается на перспективах развития компании, несмотря на большой потенциал.

Проведенный анализ представляет собой базу для разработки маркетинговой стратегии ОАО «Ламзурь». Основной упор при разработке стратегии деловой активности, на наш взгляд, следует сделать на устранение недостатков: компания должна заняться накоплением аналитической маркетинговой базы, строительством стройной дистрибуции и фокусированием на конкретных рынках. Это позволит выйти на новый уровень продвижения и не распылять имеющийся потенциал впустую. В свою очередь необходимо привлечь специалистов для планирования и бюджетирования маркетинга, разработки поэтапной стратегии роста компании в соответствии с ее миссией и целями.

Кроме того, для решения вышеобозначенных проблем в рамках роста маркетинговой активности ОАО «Ламзурь» предлагаем в области реализации продуктовых стратегий уменьшить упаковку фасованной продукции, запечатывать популярный продукт в индивидуальную упаковку, создать фитнес-продукты (печенье со злаками, карамель без сахара и др.). Это обеспечит возможность реализации продукта фабрики через прикассовые зоны попасть в категорию продуктов импульсного спроса.

В области реализации рыночных стратегий ОАО «Лам-зурь» необходимо развивать сектора премиум-продукции и экспорт. В 2008 г. ОАО «Ламзурь» осуществило международный прорыв, получив заказы на свою продукцию от представителей Германии, США, Монголии. Доля продукции, отправляемой на экспорт, сейчас составляет более 10 % продаж ОАО «Ламзурь».

Руководствуясь данными анализа маркетинговых стратегий исследуемого предприятия, можно с уверенностью говорить, что естественное стремление каждой компании к росту и развитию определяет ее активность в области маркетинга. Никогда нельзя останавливаться на достигнутом, необходимо постоянно корректировать и дорабатывать выбранное направление роста в соответствии с условиями меняющейся среды. Только посредством маркетинговых новинок, современной маркетинговой стратегии, адекватной рыночной среде, претерпевающей постоянное системное изменение и совершенствование, предприятие может идти путем интенсивного активного роста.

ПРИМЕЧАНИЯ

¹ См.: Georg von Krogh, Michael A. Cusumano, Sloan Management Review. Winter 2001. Vol. 42. № 2. Три стратегии для управления быстрым ростом. URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY5/birost.html (дата обращения: 03.12.2011).

² См.: The McKinsey Way: Using the Techniques of the World's Top Strategic Consultants to Help You and Your Business. URL: http://www. mckinsey.com (дата обращения: 03.12.2011).

³ См.: Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 452 с.

⁴ Козырев С. Обзор российского рынка кондитерских изделий. Исследования компании WorkLine Research. URL: http://www.sostav.ru/news/2010/01/15 (дата обращения: 05.12.2011).

Поступила 14.12.11.