Е. А. Неретина, А. С. Зизин. Формирование клиентского капитала компании региона

Е. А. НЕРЕТИНА А. С. ЗИЗИН

ФОРМИРОВАНИЕ КЛИЕНТСКОГО КАПИТАЛА КОМПАНИИ РЕГИОНА

НЕРЕТИНА Евгения Алексеевна, заведующая кафедрой маркетинга Национального исследовательского Мордовского государственного университета, доктор экономических наук, профессор.

ЗИЗИН Андрей Сергеевич, аспирант кафедры маркетинга Национального исследовательского Мордовского государственного университета.

Ключевые слова: формирование, клиенты, клиентский капитал, организационный капитал, нематериальные активы, человеческий капитал, база данных клиентов, CRM-система, бренд, компания, прибыль, эффективность, инвестиции, взаимоотношения

Key words: formation, clients, customer equity, organisational capital, intangible assets, human capital assets, clients' data base, CRM-system, brand, company, profit, efficiency, investments, interrelations

Получение прибыли — главная тактическая и оперативная цель коммерческой компании. Стратегическими целями организаций в современных условиях следует назвать капитализацию активов и наращивание ее рыночной стоимости. Одним из важных факторов, создающих предпосылки для достижения этих целей, является капитал. Заметим, что в среднем показатель соотношения рыночной и балансовой стоимости 500 крупнейших компаний, входящих в список журнала «Fortune», равен 8 : 1, т. е. материальные активы составляют примерно 12 % от общего уровня их капитализации¹. В то же время в структуре активов российских компаний ведущую роль играют материальные активы, на долю которых приходится более 70—80 %. Источником формирования нематериальных активов является интеллектуальный капитал, значение которого в современном бизнесе все более возрастает. Основоположники концепции интеллектуального капитала — Дж. Гэлбрэйт, Л. Эдвинссон и Т. Стюарт. По их мнению, в его структуру входят человеческий, организационный и клиентский капиталы².

Клиентский капитал относится к категории маркетинговых активов. В научный оборот этот термин ввел X. Сент-Онж, который определил его как сумму всех взаимоотношений с клиентами, определенных глубиной (доля в выручке компании), шириной (охват и доля рынка) и рентабельностью взаимоотношений организации со всеми ее клиентами. Клиентский капитал в свою очередь состоит из ценностного капитала, капитала бренда и капитала отношений³. Клиентский капитал способен приносить дополнительную прибыль компании, так как клиенты есть основной источник ее доходов. Умения, знания и навыки работы с клиентской базой — главный актив предприятия, его конкурентное преимущество на рынке. В сделках купли-продажи бизнеса или соинвестирования активов стоимость клиентского капитала играет важную роль. Согласно результатам исследовательского отчета компании Price Waterhouse Coopers, в котором проанализированы 39 ведущих мировых нефтяных компаний с суммарной рыночной капитализацией более 800 млрд долл., добровольное раскрытие информации (в том числе маркетинговых активов) сверх законодательных требований к отчетности автоматически приводит к росту рыночной стоимости компаний на 20—30 %⁴. Еще большую значимость клиентский капитал имеет для компаний, результат деятельности которых в основном зависит от взаимоотношений с клиентами. К ним относятся страховые компании, банки, дистрибьюторы, развлекательные комплексы, гостиницы и т. д.

Знание величины и структуры клиентского капитала служит основой для наращивания прибыли и правильного учета активов компании. Проведем учет и оценку клиентского капитала на примере ЗАО «Электротехноцентр» и предложим возможные варианты его наращивания.

ЗАО «Электротехноцентр» — динамично развивающаяся фирма на рынке электросветотехнической продукции Мордовии. Она работает с большим количеством клиентов: от небольших частных компаний и муниципальных учреждений до крупных промышленных предприятий. Общая численность клиентской базы ЗАО «Электротехноцентр» в 2010 г. насчитывала более четырехсот покупателей. Учет клиентского капитала ЗАО «Электротехноцентр» осуществлялся нами по следующему алгоритму: идентификация и анализ клиентской базы компании, исследование процессов формирования клиентского капитала, анализ структуры клиентского капитала.

Идентификация и анализ клиентской базы проводились за 2008—2010 гг. Клиенты имеют различную ценность для ЗАО «Электротехноцентр». Поэтому взаимоотношения с ними и сервисное обслуживание зависят от того, к какой группе клиентов относится тот или иной покупатель. Для удобства анализа процессов формирования клиентского капитала ЗАО «Электротехноцентр» покупатели были разделены на группы: крупные, средние, небольшие, неактивные и потенциальные клиенты. Финансовые показатели, характеризующие результаты их деятельности, представлены в таблице.

Таблица доступна в полной PDF - версии журнала.

Группу крупных клиентов образуют 20 компаний, с которыми у ЗАО «Электротехноцентр» сложились устойчивые партнерские отношения. Для них компания является надежным поставщиком. Суммарная прибыль от этой категории клиентов в 2010 г. составила 931 тыс. руб., или 44 % от общей прибыли компании. Для данной категории клиентов характерны крупные объемы закупок. Средняя торговая наценка для них установлена в размере 23 %. Основными требованиями этой категории клиентов являются низкие цены, оперативные сроки поставки, доставка товаров до места назначения. Средняя величина прибыли, получаемой от одного крупного клиента, составила 46,5 тыс. руб.

В группу средних клиентов ЗАО «Электротехноцентр» входят 52 компании. Их вклад в общую прибыль в 2010 г. составлял 34 %, или 711 тыс. руб. Средний уровень торговой наценки для этой категории клиентов равен 27 %, что на 4 % выше, чем для крупных клиентов. Средняя величина прибыли на одного клиента данной группы потребителей составила 13,6 тыс. руб. Взаимодействие компании с этой категорией клиентов отличается нестабильностью. Часто меняется состав клиентов, что требует увеличения расходов на их удержание и развитие отношений с ними. Меняются объемы и структура их закупок.

Группа небольших клиентов представлена 102 организациями. В 2010 г. компания получила от них 362 тыс. руб. прибыли, или 17 % от ее общей величины. Отношения с небольшими клиентами также отнюдь не устойчивы. Величина средней прибыли на 1 клиента этой категории составила 3,6 тыс. руб., а средняя торговая наценка для них установлена в размере 35 %. Рассматриваемая группа клиентов относится к розничным покупателям. Небольшие клиенты либо не имеют значительных потребностей в электросветотехнической продукции, либо вовсе не удовлетворены условиями взаимодействия с компанией.

Группа неактивных клиентов насчитывает 235 покупателей. К ним относятся частные клиенты и индивидуальные предприниматели. Их доля в общей прибыли в 2010 г. составила 5 % при средней торговой наценке 30 %. Из-за небольших объемов продаж этой категории клиентов даже при относительно высокой торговой наценке неактивные клиенты являются низкорентабельными покупателями для ЗАО «Электротехноцентр».

Таким образом, основную долю прибыли приносят крупные и средние клиенты, на которые приходятся 44 и 34 % от общей величины прибыли соответственно. Основные маркетинговые усилия компания направляет на удержание средних и расширение небольших клиентов, а также на предоставление скидок крупным покупателям.

Процессы выстраивания взаимоотношений ЗАО «Электро-техноцентр» с клиентами исследовались нами с позиции формирования клиентского капитала, т. е. создания дополнительной ценности маркетингового предложения, формирования бренда и доверительных отношений с клиентами. Процесс создания дополнительной ценности маркетингового предложения включает в себя шесть этапов: информирование покупателей о новых маркетинговых предложениях компании и об обновлении ассортимента предлагаемых товаров, консультирование клиентов, анализ ценового диапазона на рынке для предложения конкурентоспособных цен, рационализация процедур приема заказов и выставления счетов, ведение переговоров об оплате, контроль качества реализуемых товаров.

Второй составляющей в процессе создания клиентского капитала является формирование бренда. В ЗАО «Электро-техноцентр» начата разработка нового бренда, определены основные его идентификаторы (название, логотип, слоган, фирменная документация). Следовательно, капитала бренда пока не существует, поэтому нет необходимости в его учете и оценке.

Третьей составляющей в процессе формирования клиентского капитала являются устойчивые и доверительные отношения с потребителями. Их выстраивание проходит в четыре этапа: сбор, обработка, хранение информации о клиентах, автоматизация этих процессов; налаживание эффективных коммуникаций; индивидуализация и персонализация отношений; развитие общих ценностей с клиентами. Завоевание доверия у клиентов создает предпосылки для значительного прироста клиентского капитала: увеличивается база лояльных потребителей, сокращаются издержки на их удержание, обеспечивается сбыт продукции. Все рассматриваемые этапы процесса протекают непрерывно. Периодически в базу данных ЗАО «Электротехноцентр» поступают новые клиенты, с ними налаживаются связи, обеспечивается индивидуальный подход, формируются общие ценности. С течением времени клиенты по различным причинам либо покидают компанию, либо выходят на новый уровень отношений, т. е. процесс построения доверительных отношений представляет собой своеобразную лестницу лояльности, поднимаясь по которой, клиент из потенциального трансформируется в лояльного.

На первом этапе построения доверительных отношений проводятся автоматизированный сбор, обработка и хранение информации о клиентах. Решение этих задач осуществляется с помощью программ «1С: Бухгалтерия» и «Quick sales». «Quick sales» — программа, имеющая расширенный набор характеристик о покупателях; предназначена для контроля работы менеджеров по продажам, накопления, обобщения и анализа информации о клиентах. Основным элементом базы данных «Quick sales» являются данные о компаниях-покупателях. База данных клиентов включает в себя название компании, телефон, факс, имейл, адрес, информация о контактных лицах. Также базы содержат историю покупок, с их помощью можно отслеживать результативность использования таких средств стимулирования продаж, как специальные купоны, скидки, акции. Клиентская база «Quick sales» позволяет также осуществлять сегментирование потребителей и выполнять адресные рассылки торговых предложений целевым группам клиентов. С помощью программы «Quick sales» можно отслеживать на какой ступени лестницы лояльности находится каждый покупатель. С потенциально прибыльными клиентами необходимо устанавливать дополнительные контакты и эффективные коммуникации.

На втором этапе построения доверительных отношений между компанией и клиентами изыскиваются дополнительные возможности налаживания диалога с клиентами: телефонные звонки, поздравления с днем рождения, общими и профессиональными праздниками, приглашения на семинары, презентации новинок. Происходит более близкое знакомство с клиентами, изучаются их ожидания и предпочтения, оценивается уровень удовлетворенности, индивидуализируется подход к их обслуживанию.

Третий этап построения доверительных отношений — индивидуализация и персонализация отношений с клиентами. На основе знаний о клиентах, их предпочтениях, особенностях и привычках необходимо выстраивать индивидуальные отношения, связанные с их обслуживанием. Основными способами индивидуализации отношений с потребителями являются предоставление постоянных скидок, своевременное информирование о поступлении новинок, выполнение индивидуальных заказов клиента, сокращение сроков поставок, предоставление отсрочки оплаты счетов.

В результате между клиентом и компанией формируются дружеские доверительные отношения, появляется стремление к формированию общих ценностей.

На четвертом этапе проблемы клиента становятся проблемами поставщика. Как правило, достигают этого этапа небольшое количество клиентов. В настоящее время ЗАО «Электротехноцентр» имеет 20 таких клиентов — крупных покупателей. Интересы компании и клиента на этом этапе могут пересекаться не только на профессиональном уровне, но и на личном. Именно эта группа клиентов закладывает основу формирования клиентского капитала.

За восемь лет работы на рынке ЗАО «Электротехно-центр» удалось наладить тесные взаимоотношения со многими клиентами. В то же время ежегодно увеличивается конкуренция, удержать существующих и привлечь новых клиентов становится все сложнее, что приводит к снижению прибыли компании. Снижение прибыли в 2009 г. на 56 % было связано с сокращением производства в реальном секторе экономики в России на 30—40 % в связи с мировым финансовым кризисом. В 2010 г. благодаря постепенному восстановлению позиций отечественной экономики прибыль компании увеличилась на 22 % по сравнению с 2009 г.

В посткризисный период рынок электросветотехнической продукции в Мордовии характеризуется увеличением количества конкурентов и их высокими требованиями к поставщикам. В связи с этим руководством ЗАО «Электро-техноцентр» поставлены задачи дальнейшего расширения клиентской базы и повышения удовлетворенности клиентов посредством формирования качественно нового подхода к обслуживанию потребителей. По сведениям отдела сбыта ЗАО «Электротехноцентр», 10 % клиентов, относящихся к средней категории, и 20 % небольших клиентов называют в качестве главной причины неудовлетворенности работы с компанией сроки обработки их заявок. Кроме того, почти 30 % опрошенных из группы средних клиентов отдают предпочтение в первую очередь известным и надежным поставщикам. В результате четкого реагирования на требования клиентов компания может увеличить группу крупных клиентов примерно на 20 организаций, а группу средних клиентов — на 19. Благодаря этому ЗАО «Электротехноцентр» получит дополнительную прибыль в размере 850,1 тыс. руб.

Таким образом, исследуемая торговая компания имеет возможности для наращивания клиентского капитала за счет предложения клиентам добавленной ценности бренда. Для ускорения работы с клиентами необходима синхронизация CRM-системы с базой данных поставщиков, что сократит время согласования цен и условий поставки товаров. В результате внедрения мероприятий повышения оперативности работы с клиентами ЗАО «Электротехноцентр» после третьего года получит 4 % прироста прибыли и 12 % после пяти лет реализации программы. Эффект от развития бренда может быть получен также через 3 года, он обеспечит прирост прибыли на 16 %, а через 5 лет — на 48 %. Реализация мероприятий по развитию клиентского капитала принесет компании дополнительно 20 % прироста прибыли через 3 года и 60 % через 5 лет.

Таким образом, развитие нематериальных активов имеет большое значение для увеличения прибыли в краткосрочной перспективе и повышения капитализации компании и наращивания ее рыночной стоимости в долгосрочном периоде. Клиентская база является одним из наиболее ценных активов любой компании. Идентификация источников клиентского капитала, его учет и оценка выступают неотъемлемой частью маркетинговых действий компании при принятии управленческих решений. Формирование клиентского капитала представляет собой процесс предоставления клиентам дополнительной ценности бренда, более качественного их обслуживания, оперативного реагирования на ожидания потребителей посредством инвестирования в развитие взаимоотношений с ними для получения дополнительной прибыли.

ПРИМЕЧАНИЯ

¹ См.: Официальный сайт журнала «Fortune 500». URL: http://money. cnn.com/magazines/fortune (дата обращения: 29.01.2012).

² См.: Stuart T.A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. L., 1997. С. 82.

³ См.: Saint-Onge H., Armstrong C. The Coductive Organization. Oxf.: Elsevier Inc., 2004. С. 37.

⁴ См.: Браверман А.А. Потенциал влияния маркетинговой стратегии на капитализацию российских компаний // Маркетолог. 2002. № 12. С. 20—25.

Поступила 15.02.12.