А. Н. Мисютин. Проектное управление как коммуникативная парадигма в управлении компанией

А. Н. МИСЮТИН

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК КОММУНИКАТИВНАЯ ПАРАДИГМА В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

МИСЮТИН Алексей Николаевич, аспирант кафедры коммуникаций Московского государственного университета.

В условиях современного информационного общества информация стала одним из ведущих ресурсов любой организации, наряду с материальным, трудовым, энергетическим и финансовым. Исследования показывают, что от 50 до 90 % рабочего времени современный менеджер тратит на информационный обмен, протекающий в форме коммуникаций различного типа¹. В течение 1980—2005 гг. информационно-коммуникационные технологии стали существенным фактором реформирования ТНК США, и к концу этого периода общая стоимость оборудования и программного обеспечения, используемого американскими фирмами для обработки данных, превысила 1 333 млрд дол.²

Специфическая особенность информации как ресурса состоит в том, что в отличие от других видов ресурсов информация не исчезает в процессе переработки, а изменяет свою полезность³. В структуре информации, используемой в деятельности фирмы, особое место занимает управленческая информация, т. е. совокупность сведений о положении и процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений. Традиционно управленческую информацию классифицируют по таким признакам, как характер управленческого реагирования (информация, требующая срочных решений либо предназначенная для принятия решений в будущем); форма представления; регулярность обновления; уровень открытости (секретная, внутренняя, внешняя); функциональное назначение (плановая, финансовая, техническая, маркетинговая и т. д.); предметная отнесенность к объекту управления (агрегат, участок, цех, предприятие и т. д.); степень обобщения в управленческом процессе, или степень «готовности» (первичная, производная, итоговая и т. д.), сохранности (фиксируемая, нефиксируемая); полнота (комплексная, частичная) степень надежности (достоверная, вероятностная) и др.⁴

Однако для характеристики системы управленческой информации, используемой в работе компании, не менее важное значение имеют способы ее передачи, т. е. используемая коммуникативная структура, ее функциональные характеристики, в том числе направленность и конфигурация информационных потоков, степень обеспечения обратной связи. Отсутствие или погрешности обратной связи являются одним из главных ограничителей эффективности управленческой коммуникации. При этом надо подчеркнуть, что задача обеспечения обратной связи в процессе внутрифирменных коммуникаций не может быть решена лишь путем внедрения автоматизтированных систем управления. Речь идет о принципиальной перестройке организационного мышления, принятии новой управленческой и коммуникационной парадигмы. Сегодня факты говорят о том, что внедрение информационных систем, призванных способствовать развитию бизнеса, в России часто приводит к обратному эффекту: предприятия тратят значительные средства на приобретение и внедрение системы, но не получают ожидаемого результата. Так, в российских организациях к середине 2001 г. у фирмы SAP из 200 инсталляций системы R3 «работало» только 110, а у фирмы Baan это соотношение составило 44 к 21. Среди причин неудач проектов внедрения ИС основными являются невнимание руководства к проекту (40 %), отсутствие четких целей проекта (17 %), неформа-лизованность бизнес-процессов на предприятии (14 %), неготовность предприятия к изменениям (12 %)⁵.

В идеале обратная связь в рамках внутрифирменных коммуникаций должна быть осознанной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую ситуации, возможностям восприятия партнера, устанавливаться без промедления в ответ на конкретный сигнал и характеризоваться позитивным эмоциональным фоном.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех, искажающих ее смысл. Среди причин потерь и помех на первом месте стоит человеческий фактор. При использовании неформализованных процедур информация может искажаться вследствие того, что отправитель и получатель имеют разный служебный статус, предвзято относятся к предмету сообщения или друг к другу. Сообщение может оказаться частично или полностью не воспринятым из-за непонимания его важности и, как следствие, отсутствия интереса к нему у адресата. Препятствием для эффективной коммуникации может служить различное понимание символов, при помощи которых кодируется информация, причиной чего могут служить не только квалификационные, но и культурные, гендерные, национальные и др. различия. Наконец, искажение или потеря информации может происходить и под воздействием психофизиологических причин: усталости, забывчивости, рассеянности и др.

Особую остроту проблема обратной связи и тесно связанная с ней проблема сохранения качества информации приобретает при передаче ее внутри организации в рамках «вертикальных» коммуникаций. В рамках департаментной организационной структуры, подчиненной принципам централизации управления, основная часть информационных потоков направлена «по нисходящей», от высших управленческих уровней к низшим: подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах, сроках выполнения заданий и др. При этом обратные коммуникации (от низших уровней к высшим), как правило, в коммуникационной структуре департаментной организационной структуры не предусмотрены, что в современных условиях может заметным образом отрицательно сказываться на конкурентоспособности фирмы⁶. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на про-изводительность⁷.

В рамках департаментной системы управления устранить недостатки однонаправленных коммуникаций невозможно. Однако эти недостатки достаточно легко устраняются при переходе к организации бизнеса, в основе которой лежат принципы проектного управления Project Management.

М. Хаммер, изучив организации, использующие проектное управление в США, выявил, что следствием изменения коммуникативной парадигмы, связанной с переходом на проектное управление, стали такие эффекты, как снижение продолжительности цикла выполнения заказов (бизнес-процессов) на 60—90 %; рост количества заказов, исполненных точно в срок и без ошибок на 25 %; снижение затрат на выполнение операций на 80 %; снижение продолжительности выполнения операций на 90 %; увеличение доли успешных проектов в сфере разработки новых товаров на 30—50 %; сокращение времени вывода на рынок нового продукта на 50—75 %⁸.

Использование проектно-ориентированных систем управления в современном бизнесе позволяет руководству фирмы выстроить эффективную систему коммуникаций между звеньями, участвующими в разработке и реализации проекта, и в каждый момент времени получать объективную и полную картину деятельности организации⁹. В основе управления проектами (Project Management) как новой парадигмы организационного мышления, лежит принципиально новая коммуникативная парадигма в сфере управления компанией. Хотя основным понятием управления проектами является проект, реализация идеологии проектно-ориентированного управления неизбежно приводит к стиранию границ между управлением отдельными проектами и управлением фирмой в целом, что приводит к сближению, а затем и слиянию понятий проектного менеджмента и общего менеджмента.

Причиной все более широкого применения в современном бизнесе проектно-ориентированных систем управления является принципиальное ускорение инновационных процессов во всех сферах бизнеса, что составляет одну из характерных особенностей постиндустриальной эпохи, следствием которой является преобладание проектов над операциями в структуре деятельности организаций.

В то же время было бы неправильным сказать, что проектное управление является принципиально новым типом менеджмента, не имеющим аналогов в истории. Историческими прообразами Project Management можно считать, например, строительство Великой китайской стены, Великого канала и Запретного города в древнем Китае¹⁰, строительство египетских пирамид, других уникальных сооружений древности. Проект — это любая неординарная программа мероприятий, осуществляемая для создания уникального продукта. Однако в рамках традиционных систем менеджмента проектное управление, как правило, связано не с основной деятельностью организации (исключением можно считать деятельность творческих организаций), а применяется спорадически, при освоении новых направлений деятельности или решении возникших проблем развития компании. Примерами могут служить такие цели, как вывод на рынок нового бренда, организация и проведение рекламной или PR-компании, открытие нового торгового зала, реорганизация подразделения фирмы и др. Именно в рамках проектного мышления реализуются стратегические решения.

Существуют традиционные «проектные» отрасли, к каковым относятся строительство, оборонная промышленность, энергетика, освоение космоса, киноиндустрия, шоу-бизнес и др. Но в условиях постиндустриальной эпохи перед фирмами стали вставать «новые и неожиданные задачи»¹¹, вследствие чего конкурентоспособность компаний стала зависеть от способности их руководства к проектному мышлению. Об этом свидетельствует история многих фирм, в 60—80-х гг. ХХ в. переживших кризис и восстановивших свои позиции на рынке благодаря решительной перестройке системы управления¹². Эти примеры показывают, что проектное управление становится по-настоящему эффективным лишь тогда, когда внедрение проектных принципов используется прежде всего для выстраивания эффективной системы внутрифирменных коммуникаций, характеризующейся высокой интенсивностью обратных связей в горизонтальных и вертикальных коммуникациях.

Сегодня доля проектной деятельности приближается к 50 % и постоянно растет¹³. С одной стороны, все больше становится сфер деятельности и, соответственно, компаний, для которых управление проектами связано с их основной деятельностью (консалтинговые и инжиниринговые компании, рекламные и PR-агентства, дизайнерские фирмы и др.). С другой стороны, те фирмы, основная деятельность которых связана с выполнением стандартных операций, все чаще вынуждены прибегать к проектному управлению в связи с разработкой новых продуктов и услуг, освоением новых рынков, решением стратегических задач развития фирмы.

Заметим, что в ряде случаев одна и та же задача может быть осуществлена средствами проектного управления и без использования этих средств. Например, задача разработки и вывода нового продукта может быть поручена одному из руководителей подразделений без освобождения его от его прочих обязанностей. В этой роли может выступить, например, директор по маркетингу. Он, в свою очередь, распределит задачи проекта между нижестоящими сотрудниками, также, не освобождая их от остальных обязанностей. При этом доведение целей и задач проекта до исполнителей будет происходить в рамках классической однонаправленной системы внутрифирменных коммуникаций, соответствующей департаментной системе управления. Слабой стороной этой коммуникативной системы, как было сказано выше, является неформализованность процесса обратной связи и, как следствие, возможность серьезных искажений информации при передаче.

Помимо этого, участники проекта, поскольку они не освобождены от остальных обязанностей, будут относиться к своим функциям в рамках проекта как к некоторым дополнительным (а значит, и менее важным) обязанностям. Как правило, при такой системе управления сроки реализации проекта растягиваются, а результаты оказываются не измеримыми по причине отсутствия четкого распределения обязанностей и ответственности.

При решении этой же задачи средствами проектного управления уже на этапе постановки и конкретизации задачи формируется команда проекта, в которую могут входить сотрудники разных подразделений, освобождаемые от их обычных обязанностей. Руководитель проекта подчиняется и отчитывается напрямую высшему руководству фирмы.

В условиях проектного управления проблемы обратной связи и сохранения информации при передаче в ходе коммуникаций решаются благодаря использованию специальных формальных процедур, существенно снижающих риск искажения информации. При этом существенно, что разработка этих формальных процедур для каждого конкретного проекта составляет нетривиальную и уникальную задачу, решением которой занимаются сами участники проекта. Благодаря этому реализуется коммуникативная парадигма, в рамках которой в полной мере реализуются механизмы обратной связи, обеспечивающие высокий уровень информационных взаимодействий.

ПРИМЕЧАНИЯ

¹ Веснин В. Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов высш. учеб. заведений. М., 1996. С. 360.

²  См.: Маторин О. В. Современные информационные системы в деятельности ТНК США // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. ¹ 2. С. 101.

³ См.: Дружинин Г. В., Сергеева И. В. Качество информации. М., 1990.

⁴ Весенин В. Р. Указ. соч. С. 358.

⁵ Хапов Д. П. Корпоративные информационные системы на российских предприятиях: в чем проблемы? // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. ¹ 4. С. 139.

⁶ См.: Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. ¹ 2. С. 53.

⁷ См.: Мазеин С. В., Попов Е. В. Оценка информационных потоков // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. ¹ 5. С. 118.

⁸ См.: Ковалев Д. Многоликий контроль // Компаньон online. 19 октября 2005. Электрон. ресурс [режим доступа: http://www.companion.ua/Artic-les/Content/?Id=7834&Callback=46].

⁹ См.: Ньюэл М. В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена / Пер. с англ. А. К. Казакова. М., 2008. С. 16.

¹⁰ Из истории проектного менеджмента в Китае // Библиотека официального сайта компании «PM Expert». Электрон. ресурс [режим доступа: http://www.pmexpert.ru/library/pm-world/detail.php?ID=1413].

¹¹  См.: Ансоф И. Стратегическое управление / Науч. ред. и предисл. Л. И. Евенко. М., 1989.

¹² См.: Кернс Д. Т., Недлер Д. А. Пророки во тьме, или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам. СПб., 1996.

¹³ Кук Х. С., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. М. С. Павловой. М., 2007.

Поступила 17.07.08.